初創(chuàng)科學(xué)儀器公司如何搭建研發(fā)體系

研發(fā)體系的本質(zhì)是什么？

研發(fā)體系，或者說研發(fā)流程體系、質(zhì)量管理系統(tǒng)，無論是ISO 9001、IPD流程、敏捷開發(fā)模型等，本質(zhì)是一種結(jié)果保證手段，確保研發(fā)行為的結(jié)果滿足目標(biāo)需求。

這個目標(biāo)需求既包含產(chǎn)品的外部客戶需求，也包含公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的內(nèi)部需求。

研發(fā)核心過程管理方法本質(zhì)上是圍繞PDCA這個循環(huán)進(jìn)行活動的開展。將各層級的活動，從業(yè)務(wù)規(guī)劃決策、產(chǎn)品開發(fā)、子系統(tǒng)的具體開發(fā)流程到生產(chǎn)、營銷服務(wù)、反饋改進(jìn)等各個具體的活動，都用“計劃、實施、檢查、改進(jìn)”加以要求。由上述各個活動組成的整個產(chǎn)品的生命周期管理，就是公司業(yè)務(wù)鏈中最大的PDCA循環(huán)。

ISO 9001強(qiáng)調(diào)客戶滿意度，以客戶需求為導(dǎo)向來研發(fā)，更多是定義如何保質(zhì)保量地實現(xiàn)客戶需求，基本邏輯是客戶需求實現(xiàn)了，客戶就滿意了。但ISO 90001未強(qiáng)調(diào)研發(fā)活動的投資分析和產(chǎn)品的市場分析，其隱含的風(fēng)險是：客戶滿意了，公司是否能真正賺錢？客戶需求能否涵蓋市場的主體需求，特別是需要引導(dǎo)的隱性需求？

集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）強(qiáng)調(diào)研發(fā)行為是一種投資決策，是基于市場的創(chuàng)新，以市場為導(dǎo)向的研發(fā)。既然研發(fā)是一種投資行為，所以直接以盈利為目標(biāo)，既要滿足外部客戶的需求，通過引導(dǎo)挖掘隱性需求提升客戶滿意度和產(chǎn)品競爭力，也要滿足公司內(nèi)部的經(jīng)營需求。

因此，IPD十分重視基于市場分析的業(yè)務(wù)決策，設(shè)立了集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊（IPMT），通過理解細(xì)分市場進(jìn)行正確的產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)劃；重視產(chǎn)品研發(fā)的模塊化重用性設(shè)計，以降低系統(tǒng)成本并提升研發(fā)效率；重視跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)調(diào)工作和并行開發(fā)模式，以保證公司各組織間有序協(xié)同提高效率。

以本人多年的研發(fā)管理經(jīng)驗來看，科學(xué)儀器存在小批量、多品種、技術(shù)門類多、專業(yè)強(qiáng)等特點，IPD流程體系更具備適應(yīng)性，國內(nèi)科學(xué)儀器公司應(yīng)用IPD思想的研發(fā)流程體系也比較多。

因此，這篇文章我主要聊聊基于IPD思想的研發(fā)流程體系。

研發(fā)體系能為初創(chuàng)公司帶來什么好處？

一、能讓組織能適應(yīng)不斷壯大的業(yè)務(wù)規(guī)模和擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

大部分創(chuàng)始人都希望公司能不斷擴(kuò)大規(guī)模并開拓新的領(lǐng)域。公司剛成立的時候，人員比較少，目標(biāo)業(yè)務(wù)單一。為了快速推進(jìn)工作，公司通常會建立基本的簡單流程和交付件要求。組織架構(gòu)基本按傳統(tǒng)的職能類型進(jìn)行劃分，員工會身兼多職以彌補(bǔ)資源不足的問題。

起初這種方式不會暴露太大的問題，但隨著產(chǎn)品線的增多，人員與產(chǎn)品的交叉關(guān)聯(lián)會越來越復(fù)雜。

IPD方法論提供的矩陣式組織架構(gòu)，清晰地定義了以橫向產(chǎn)品線為業(yè)務(wù)主線、縱向職能部門（或職能小組）為資源保證的運行模式。產(chǎn)品線橫貫市場、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)整個業(yè)務(wù)鏈。

這樣的架構(gòu)設(shè)計可以讓公司從一條產(chǎn)品線到多條產(chǎn)品線，從一個業(yè)務(wù)單元到多個業(yè)務(wù)單元的擴(kuò)展壯大，始終保持相對統(tǒng)一的研發(fā)流程體系。目前，國內(nèi)科學(xué)儀器公司在這方面已經(jīng)有比較成功的實踐案例。

二、讓公司的業(yè)務(wù)決策更準(zhǔn)確

IPD方法論強(qiáng)調(diào)的投資決策思想，要求必須通過理解市場、細(xì)分市場、選擇市場、產(chǎn)品組合分析、差異化分析與產(chǎn)品定位、產(chǎn)品競爭策略才能形成和優(yōu)化研發(fā)計劃。

細(xì)分市場要明確3個問題：我們的客戶是誰？客戶買我們什么產(chǎn)品？客戶為什么要買我們的產(chǎn)品（客戶的需求或追求的利益是什么）？

SWOT分析、波士頓矩陣、Ansoft矩陣、行業(yè)生命周期分析等工具的應(yīng)用可以使創(chuàng)始人或者決策者能在熟悉的領(lǐng)域獲得更精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位和業(yè)務(wù)決策，避免歷史經(jīng)驗導(dǎo)致的誤區(qū)；也能讓決策者在離開自己的熟悉圈拓展新業(yè)務(wù)時，仍有一套系統(tǒng)的方法論來避免拍腦袋。

三、讓產(chǎn)品的需求更準(zhǔn)確少變化

對于研發(fā)過程來說，產(chǎn)品需求的頻繁變化是極具傷害性的。需求隨意變更在小公司中是非常常見的現(xiàn)象，特別是沒有行業(yè)經(jīng)驗研發(fā)管理者常常會定義出錯誤的產(chǎn)品需求。如果前期定義的產(chǎn)品需求不準(zhǔn)確、不全面，等到研發(fā)后期再來調(diào)整補(bǔ)充，很大程度會推翻原本的設(shè)計方案，導(dǎo)致前期的研發(fā)工作白費。如果直到產(chǎn)品發(fā)布都未發(fā)現(xiàn)需求錯誤，則是最致命的，產(chǎn)品不滿足市場客戶需求，自然賣不出去。

IPD方法論提供的產(chǎn)品需求模型，充分定義了來自市場的外部需求和產(chǎn)品內(nèi)部需求，來保證研發(fā)團(tuán)隊能充分考慮各方面的因素。

外部需求包含“$APPEALS”八個方面：

價格需求（$）明確合理的產(chǎn)品銷售價格從而制約產(chǎn)品設(shè)計的BOM成本；

可獲得性需求（A）明確客戶獲取產(chǎn)品的方式（線上銷售、經(jīng)銷、標(biāo)準(zhǔn)品直銷、工程定制等）和供貨周期，這會影響產(chǎn)品的設(shè)計形態(tài)、易用性、產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)、服務(wù)培訓(xùn)策略、備貨策略等各個方面；

包裝/外觀需求（P）；功能和性能需求（P）；易用性需求（E）；質(zhì)保和服務(wù)需求（A）；

生命周期需求（L）明確產(chǎn)品在生命周期內(nèi)客戶的日常使用模式、維護(hù)/升級方式、耗材情況等；

社會接受度需求（S）明確產(chǎn)品需滿足的行業(yè)要求、法律法規(guī)等。

產(chǎn)品內(nèi)部需求則要求研發(fā)團(tuán)隊明確：成本控制需求、兼容性需求、重用性需求、可靠性需求、可測試性需求、可制造性需求、可服務(wù)性需求、地理市場需求等各個方面。

四、讓研發(fā)過程資料得以較好地保留

研發(fā)過程資料是公司非常重要的無形資產(chǎn)。從產(chǎn)品包需求、系統(tǒng)方案、規(guī)格設(shè)計、子系統(tǒng)方案、概要設(shè)計、接口說明文檔、協(xié)議文檔、算法文檔，到測試方案、測試報告、NPI生產(chǎn)導(dǎo)入資料、銷售服務(wù)資料。

IPD規(guī)定了各個環(huán)節(jié)需要的交付件要求，并要求有評審記錄和各版本歸檔，這一點意義重大。初創(chuàng)公司及小公司也會有流程要求，但一般比較簡單，為了提高所謂的效率，文檔能省則省，很多設(shè)計過程都在研發(fā)人員的腦子里。沒有詳細(xì)的過程設(shè)計文檔并嚴(yán)格歸檔，人一走，后面的團(tuán)隊很難接手。就算人不走，人的記憶是不可靠的，時間一長，碰到需要改進(jìn)問題或者延伸版本的時候，就記不清當(dāng)初為什么要這么設(shè)計，是怎么一步步演變而來的？

五、讓產(chǎn)品成熟度得以提升，提高產(chǎn)品競爭力和用戶口碑

產(chǎn)品研發(fā)是“從市場中來，到市場中去”的過程，是獲取市場需求，實現(xiàn)市場需求，最后滿足市場需求的一個循環(huán)。產(chǎn)品發(fā)布時的成熟度直接影響產(chǎn)品的競爭力和用戶口碑。雖然有非常鐵的客戶朋友愿意給我們機(jī)會試錯，但畢竟是少數(shù)，大多數(shù)客戶不會給我們很多試錯的機(jī)會。

IPD流程體系在產(chǎn)品研發(fā)的實現(xiàn)階段，明確了新產(chǎn)品開發(fā)的五個階段：概念階段（產(chǎn)品需求）、計劃階段（方案規(guī)格設(shè)計、概要設(shè)計）、開發(fā)階段（詳細(xì)設(shè)計、單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試）、驗證階段（試生產(chǎn)測試/用戶測試）、發(fā)布階段。

根據(jù)研發(fā)的具體活動提煉出了產(chǎn)品開發(fā)的“V”字模型。V字左側(cè)的每一個活動都有右側(cè)對應(yīng)的測試手段來保證，每個測試的側(cè)重點不同，層層迭進(jìn)。

六、讓變更有記錄、可追溯

產(chǎn)品總會因為問題改進(jìn)、功能升級、工藝優(yōu)化、器件停產(chǎn)、控制成本等各種原因需要設(shè)計變更。與需求變更隨意、過程設(shè)計文檔缺失一樣，小公司的設(shè)計變更往往也是隨意的且缺乏過程記錄。研發(fā)人員說變就變，不充分考慮在途物料、在庫物料、在制產(chǎn)品、庫存成品、已售產(chǎn)品的實際情況。由于沒有完整的變更記錄和變更實施控制，新老圖紙混亂，新老物料混用，該歸檔的不歸檔，該作廢的沒作廢……一系列問題都會隨之而來。

規(guī)范化的研發(fā)管理程序，包含明確的設(shè)計變更流程，需要清晰的設(shè)計變更記錄和變更資料，并經(jīng)過業(yè)務(wù)鏈相關(guān)人員評審后發(fā)布，對物料、在制品、庫存品、已售品都要有明確的變更實施辦法，變更的BOM、圖紙、工藝、銷售服務(wù)資料都要做好版本管理并發(fā)布變更通知。設(shè)計變更過程中涉及到先消耗老物料的，生產(chǎn)訂單要有對應(yīng)正確的BOM版本；涉及到在制品實施新變更物料的，生產(chǎn)訂單對應(yīng)BOM版本要更新并有記錄，從而實現(xiàn)變更的追溯。

初創(chuàng)型儀器公司如何搭建研發(fā)體系？

在2020年11月，我曾有幸作為講師受邀參加儀器信息網(wǎng)組織的“儀器經(jīng)理人”活動沙龍并分享了《基于IPD的產(chǎn)品研發(fā)管理在中小企業(yè)部署的探討》，當(dāng)時與會的30余位企業(yè)家提了很多研發(fā)管理方面的困惑，尤其關(guān)注：初創(chuàng)公司該如何搭建合理的研發(fā)體系？

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初創(chuàng)公司由于體量小，資源少，資金緊張，雖然知道需要適當(dāng)?shù)难邪l(fā)流程，但往往認(rèn)為不需要比較完整的流程體系，那樣需要很多崗位和員工。初創(chuàng)公司往往身兼多職地干活，活下來是最重要的，至于流程，能保證正常運轉(zhuǎn)就可以了。

也有很多小公司的老板認(rèn)為流程體系復(fù)雜了，不但人員要求多，產(chǎn)品開發(fā)周期也不一定會縮短，原本幾個人直接上手干，可能半年就出產(chǎn)品，按照流程體系運行，各種文檔、各種測試、各種評審，開發(fā)周期反而可能要9個月甚至1年。

可實際上，大部分公司沒有認(rèn)真執(zhí)行流程所謂快速推出的產(chǎn)品，往往會因為需求考慮不充分、方案不嚴(yán)謹(jǐn)、測試不充分等原因，后面需要花更多的時間來彌補(bǔ)漏洞，同時還喪失了口碑。

所以，即使是初創(chuàng)公司或者小公司，我認(rèn)為也應(yīng)該建立相對完整的結(jié)構(gòu)化流程體系。

這里的結(jié)構(gòu)化有兩層概念，一個是從宏觀到微觀（或者說從整體到局部）的結(jié)構(gòu)化，比如從公司整體運營流程（包括市場管理、研發(fā)實現(xiàn)、供應(yīng)鏈管理、銷售服務(wù)）到研發(fā)整體流程（明確了公司包含的所有研發(fā)活動）再到不同類型項目的研發(fā)流程（比如技術(shù)預(yù)研流程、新產(chǎn)品開發(fā)流程、應(yīng)用開發(fā)流程、改進(jìn)開發(fā)流程等），再下一層還有具體活動的子流程以及各個活動所要遵循的規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)/模板。

這類似于ISO9001的四級文件體系（質(zhì)量手冊、管理程序、作業(yè)指導(dǎo)/流程規(guī)范、表單記錄）。結(jié)構(gòu)化的第二層概念是每一個開發(fā)活動都應(yīng)該清晰劃分階段、定義步驟、規(guī)定具體的任務(wù)和活動、提供詳細(xì)的開發(fā)指南（交付件清單、指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST、設(shè)計規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等）。

聽起來這么復(fù)雜，小公司吃得消嗎？

首先，IPD是一種方法論，每個公司所實行的IPD流程是不一樣的，是需要根據(jù)具體的產(chǎn)品特點進(jìn)行調(diào)整的，也要隨著公司規(guī)模變化進(jìn)行微調(diào)，但IPD的核心思路都是一樣的。

其次，流程是可以裁剪的，可以根據(jù)公司的實際需要，將某些交付件裁剪掉，將某些階段進(jìn)行合并簡化流程和減少交付件要求。但裁剪必須要有指導(dǎo)原則，將什么情況下哪些可以裁剪定義清楚。

有“完整體系但在具體開發(fā)中根據(jù)需要進(jìn)行裁剪簡化”，與“本就只有簡陋流程”是有根本性區(qū)別的。

“有”就可以根據(jù)需要和資源限制不用；但“沒有”就需要補(bǔ)，是很痛苦的，不但要花時間重新梳理公司的所有研發(fā)活動進(jìn)行抽象和共性提取，補(bǔ)充和優(yōu)化各種文檔模板，更重要的是要改變團(tuán)隊的工作方式和習(xí)慣，無形之中增加了改革的難度和成本。

除了建立合適的結(jié)構(gòu)化流程體系，初創(chuàng)儀器公司還應(yīng)建立全業(yè)務(wù)鏈的矩陣式組織架構(gòu)。

橫向產(chǎn)品線上的各個部門是利益共同體，有助于打破部門墻。

對于初創(chuàng)公司，沒有那么多人來匹配這么多崗位怎么辦？

人少可以兼職，但崗位職責(zé)必須明確，每個崗位在每個研發(fā)階段的任務(wù)和交付件要求也必須明確。可以既當(dāng)?shù)之?dāng)媽，但當(dāng)?shù)偷酶僧?dāng)?shù)氖虑椋峤徽_的交付件，不能混淆或者省略。

要明確的是，必須按照結(jié)構(gòu)化流程的要求設(shè)立相應(yīng)的組織架構(gòu)和崗位編制，否則很難將研發(fā)過程有效分解，一定會導(dǎo)致沒有詳細(xì)的設(shè)計文檔。

另外特別注意的是，小公司要避免僅創(chuàng)始人是產(chǎn)品經(jīng)理的局面，業(yè)務(wù)拓展需要新產(chǎn)品線的疊加，挖掘培養(yǎng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理很重要。

初創(chuàng)公司應(yīng)建立業(yè)務(wù)規(guī)劃/決策的例行制度，形成業(yè)務(wù)規(guī)劃模板，進(jìn)行每年滾動迭代優(yōu)化的《3~5年業(yè)務(wù)規(guī)劃》。即使人少，也應(yīng)該由創(chuàng)始人和核心骨干組成IPMT團(tuán)隊，按照市場分析管理工具的要求進(jìn)行市場調(diào)研和數(shù)據(jù)收集。每年底/年初開展規(guī)劃會議討論決策，形成具體的開發(fā)任務(wù)。

初創(chuàng)公司務(wù)必重視需求設(shè)計，隨意的需求設(shè)計的危害前面已經(jīng)講到。

建議多留點計劃時間給需求定義，老老實實的多跑些不同類型的用戶收集交流需求，想清楚了再干。前期考慮得清楚一點，后面反復(fù)的就會少一點。

對于任何一個公司，建立流程體系重要，執(zhí)行流程體系更重要。對于初創(chuàng)公司也是如此，所以必要的研發(fā)QA崗位和人員是必須要配備的。

上面講了很多初創(chuàng)公司會碰到的實際問題和在建立研發(fā)體系時的實操方法和注意事項。我們常講“磨刀不誤砍柴工”，但創(chuàng)業(yè)公司確實需要關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)的速度。

下面梳理一下如何平衡研發(fā)體系建設(shè)和研發(fā)速度之間的幾個關(guān)鍵點：

（1）業(yè)務(wù)規(guī)劃時，明確優(yōu)先級和目標(biāo)。確保團(tuán)隊聚焦于最能帶來價值的核心功能和核心技術(shù)的開發(fā)，并確保這些技術(shù)能夠快速轉(zhuǎn)化為市場認(rèn)可的產(chǎn)品。在資源有限的前提下，切忌貪大貪全，在產(chǎn)品組合和產(chǎn)品功能上要懂得取舍。

（2）選擇合適的研發(fā)流程模型。對于軟件開發(fā)，可以采用敏捷開發(fā)模型，通過增量和迭代實現(xiàn)產(chǎn)品的快速發(fā)布和迭代升級；在硬件設(shè)備類產(chǎn)品開發(fā)中，由于迭代和增量版本的實現(xiàn)周期較長，迭代成本高，系統(tǒng)方案對于迭代和功能增量的兼容性和可擴(kuò)展設(shè)計決定了迭代的成本和可實現(xiàn)性，所以應(yīng)采用瀑布模型和產(chǎn)品大版本規(guī)劃迭代的方式。在“0”版本開發(fā)的時候，就考慮了后續(xù)版本的功能規(guī)劃和模塊重用性，這樣能保證后續(xù)版本研發(fā)時能盡快實現(xiàn)，同時又能讓團(tuán)隊資源更聚焦于當(dāng)前版本最優(yōu)先功能的開發(fā)。

（3）在人員有限的情況下，更要注意團(tuán)隊技術(shù)領(lǐng)域組成的合理性，組建符合公司產(chǎn)品要求的多領(lǐng)域交叉的復(fù)合型研發(fā)團(tuán)隊，保障全面技術(shù)支持。在資源精力不足的客觀條件下，應(yīng)更多地集成成熟模塊，不要什么都自己開發(fā)。做好外部技術(shù)合作，解決自身技術(shù)短板。

（4）流程體系建設(shè)和組織架構(gòu)設(shè)計要在符合公司業(yè)務(wù)特點的基礎(chǔ)上盡量全面和具備業(yè)務(wù)擴(kuò)大的適應(yīng)性，但是具體執(zhí)行時務(wù)必要可以進(jìn)行流程裁剪，崗位人員也進(jìn)行合理復(fù)用。

（5）再次強(qiáng)調(diào)要做好產(chǎn)品開發(fā)的需求設(shè)計，需求設(shè)計的不合理以及隨意變更是拖垮研發(fā)速度的重要因素。

（6）開發(fā)中要做好風(fēng)險識別管理和問題管理并安排具體的研發(fā)活動來解決風(fēng)險及研發(fā)問題。

（7）重視產(chǎn)品內(nèi)部測試和質(zhì)量管理，盡量減少在市場客戶處解決問題的周期，避免看似快速推出產(chǎn)品但實則后面花更多的時間實現(xiàn)產(chǎn)品成熟的情況。

（8）設(shè)計合理的研發(fā)激勵機(jī)制，通過項目開發(fā)獎勵、技術(shù)創(chuàng)新獎勵、新產(chǎn)品銷售獎勵等方式，將產(chǎn)品的快速開發(fā)實現(xiàn)和市場成功和研發(fā)團(tuán)隊的切身利益結(jié)合起來，同時通過積極向上的企業(yè)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，激活研發(fā)的能動性。

（9）通過必要的IT工具輔助，可以讓流程更好地執(zhí)行。有錢的公司就采用PLM/PDM系統(tǒng)，資金緊張的就先用表單工具由QA人工管理，但必須建立數(shù)據(jù)歸檔服務(wù)器以確保資料有效及時歸檔。

（10）認(rèn)清一個客觀現(xiàn)實：資源不足，想讓研發(fā)速度飛是不可能的。又要速度快，又要產(chǎn)品好，哪有這么好的事情？否則那些大公司為什么要投入那么多的研發(fā)資源。資源多，在有效的流程體系管理下，一定是可以提高研發(fā)速度的。資源少，則必須在研發(fā)投入、產(chǎn)品完備性和研發(fā)速度之間，通過研發(fā)體系達(dá)成一個合理的可接受的平衡，在短期產(chǎn)品實現(xiàn)和長期公司有序發(fā)展之間實現(xiàn)一個平衡。

文章的最后，我想說：科學(xué)儀器公司建立研發(fā)體系最重要的一點，是創(chuàng)始人要認(rèn)為體系很重要。創(chuàng)始人和骨干領(lǐng)導(dǎo)要觀念先行、而且要帶頭執(zhí)行，否則公司很難建立有效的研發(fā)流程體系，即使建立了，也是制度和執(zhí)行兩層皮，只是為了應(yīng)付體系審核認(rèn)證而已。在這個前提下，儀器公司在建立和實施過程中可以采用“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的步驟逐步推進(jìn)，然后隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大或調(diào)整，進(jìn)行新一輪的“優(yōu)化、固化”循環(huán)。

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