前幾期文章中，給大家詳細講解了什么是知識管理，以及知識管理的價值。這一期我將給大家說說如何實施知識管理。
知識管理“做的好”的組織有很多，這里給大家介紹一下美國陸軍，和他們大名鼎鼎的AAR（After Action Review，中文：事后回顧）。1944年，二次大戰(zhàn)還沒有結束，美國人認為士兵在戰(zhàn)場上積累的戰(zhàn)斗經(jīng)驗應該通過“顯性化”管理起來，并在全軍內(nèi)部共享。這樣可以提升戰(zhàn)斗力和減少傷亡；同時，只有將每次戰(zhàn)斗的經(jīng)驗總結下來，才能對其進行研究和分析，以便進行改進和提升。于是，他們開始在每次戰(zhàn)斗后，及時總結戰(zhàn)斗經(jīng)驗，最終形成AAR制度，并堅持至今。
下面的舉一個具體案例。一支派往海地的維和部隊奉命護送一支運輸隊去某地，原計劃晚上六點返回，結果晚上十點才回來。原因很簡單，回來的路上，車輪陷到沙子里了。回來后，他們立即做AAR（按規(guī)定，AAR是不允許隔夜的），他們按照固定的格式進行總結。
1、 原定的任務與目標是什么？
答：原定的任務是護送運輸隊去某地并在晚上六點返回。
2、 實際發(fā)生了什么情況？
答：實際在晚上十點才返回。
3、 為什么會發(fā)生這樣的情況？
答：回來的路上，車輪陷入沙子里。
4、 下次我們怎么辦？
答：修改管理制度，沙漠地區(qū)，每次出車，車輪安裝防滑鏈。
于是，一份AAR報告寫好了（當然，這只是一個簡述，具體報告內(nèi)容則更為完整和全面），第二天上報旅部，再由旅部上報到國防部的知識庫。顯然，經(jīng)過這一過程，這支部隊的戰(zhàn)斗力提升了，這是一次螺旋式上升，也是一次管理創(chuàng)新，也是一次業(yè)務流程再造和優(yōu)化。我在上一篇文章講過，組織能力的提升就是要靠這一點一滴的積累和改進。
同時，經(jīng)過這一過程，也給后人留下了寶貴的經(jīng)驗，形成了組織記憶。后人可以不必再出同樣的問題，整個組織的能力提升了。
下面我們分析一下為什么美軍能把AAR堅持做下去，這里面有五個要素。
1、 目標明確
首先我們看到，在AAR的過程中，要顯化的知識內(nèi)容是明確的，就是對剛剛結束的軍事任務進行總結，且有明確的格式要求。在規(guī)定的時間，按規(guī)定的格式，總結規(guī)定的內(nèi)容。
這一點很重要，我國很多企業(yè)搞知識管理，搞不起來，或者搞不下去，原因就在這里。讓員工共享知識，卻沒說共享什么。最后，要么知識庫里沒有內(nèi)容，要么知識庫里全是垃圾文件。
搞知識管理，明確目標是非常重要的事情。知識管理是服務于組織戰(zhàn)略的，要根據(jù)戰(zhàn)略目標確定知識管理的目標，再分解出具體要管理的知識內(nèi)容。目標明確了，知識管理一半的事情就搞定了。
2、 制度約束
明確了要管理哪些知識后，要有具體的管理制度，才能保證知識管理持續(xù)進行下去。顯然AAR不是美軍士兵自愿，而是必須做的事情。管理制度很具體，規(guī)定了時間，規(guī)定了內(nèi)容，規(guī)定了格式。管理要制度化，這一點不用多解釋。
3、 價值認同
在組織里，要把一件事情長期做下去，還要做好，并不容易，光有制度是不夠的。中國人最清楚什么叫“上有政策，下有對策”。有制度，可以不執(zhí)行；也可以打折執(zhí)行；還可以“走形式，做樣子”。所以，要把知識管理做好，需要一種超越制度的東西。那就是在文化上，要求組織成員對知識管理，要有“價值觀”上的認同。就是大家都認為搞知識管理是件有意義的事情，是值得為此付出一點辛苦，甚至犧牲利益的事情。
美軍的AAR能夠堅持半個多世紀之久，就是因為每個人都認同做好AAR，不但可以提升戰(zhàn)斗力，多打勝仗；更可以挽救無數(shù)戰(zhàn)友的生命，讓戰(zhàn)友少流血少犧牲。這是一件有價值有意義的事情，值得為此付出辛苦，甚至為此流血犧牲。
4、 利益交換
現(xiàn)實中，價值觀上的認同并不能完全解決問題，實實在在的利益往往更為有效。將知識管理做的好不好與獎懲制度掛鉤。認真做好知識管理的人，可以獲得更多升職的機會。比如前兩年頻頻上鏡的彼德雷烏斯，因為當年寫過一本《美軍戰(zhàn)地手冊》而名聲大噪，在伊拉戰(zhàn)爭時被任命為101空降師師長，后升任伊拉克和阿富汗戰(zhàn)區(qū)司令官。
對于企業(yè)，這一點很重要。在企業(yè)里，打造共同認可的價值觀更為不易，所以設計適當?shù)睦娼粨Q條件是十分必要的。
5、 知識產(chǎn)權
美軍AAR制度有一個基本前提，就是士兵的戰(zhàn)斗經(jīng)驗是組織的“知識資產(chǎn)”，其知識產(chǎn)權歸美國軍隊所有。這些知識如果不管理，將被士兵個人“私有化”，并隨著他們的退役而被“無用化”。
中國很多知識管理工作者都有一個共同的觀點：知識管理能不能做好，領導重視是關鍵。其實，問題出在企業(yè)領導有沒有將知識當作企業(yè)的“資產(chǎn)”來看待。
今天是知識經(jīng)濟時代，知識早已成為企業(yè)里除“人財物”之外的第四資源，也是企業(yè)重要的“無形資產(chǎn)”。
有的企業(yè)，員工中午吃飯時，飯菜沒吃完倒掉了，老板看在眼里，痛在心里，于是出臺了嚴厲的處罰措施。可企業(yè)的知識資產(chǎn)流失，卻視而不見。知識難到不是更重要的“資產(chǎn)”嗎？企業(yè)的知識資產(chǎn)流失，或者被員工個人“私有化”，這跟員工將企業(yè)的財物拿回自己家，性質(zhì)是一樣的。將知識當作資產(chǎn)來看待，知識管理才有可能做好。
分析完美軍的AAR，我們來談談企業(yè)知識管理如何實施。
第一步，確定知識管理目標
就是要搞清楚到底要管理哪些知識。這個事情沒搞清楚，知識管理將無從做起，也就注定了將會徹底失敗。無論企業(yè)買了價格多么昂貴、功能多么強大的知識管理軟件系統(tǒng)。
1、梳理戰(zhàn)略級知識
知識管理服務于企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定知識管理目標。
如果企業(yè)的戰(zhàn)略是進入世界500強。那就要分析，進入500強需要提升企業(yè)哪方面的能力。如果需要“提升產(chǎn)品研發(fā)能力”，那就管理產(chǎn)品研發(fā)相關的知識。這個在上一篇文章里講過，就不多說了。
如果需要“提升客戶服務水平”，那就管理服務客戶的相關知識。統(tǒng)計客戶會提出多少種服務需求，然后整理滿足各種需求的最佳解決方案，然后保存到知識庫里，再將這些知識推送給客服人員，或者是他們需要這些知識時，能及時獲取。
具體操作方法是：
A）先分析客戶可能會提出的服務需求，找專家設計解決方案。然后培訓所有客戶服務人員。
B）詳細記錄每次服務過程，并分析服務效果。當服務次數(shù)達到足夠多時，統(tǒng)計分析將有意義。統(tǒng)計分析出實際有多少種客戶需求，然后根據(jù)各次服務效果的統(tǒng)計結果設計出最佳解決方案。這個工作可借助大數(shù)據(jù)和知識挖掘軟件工具。
C）將解決各種問題的最佳方案，保存在知識庫中。80%的客戶需求集中在20%的問題上，這20%的問題的解決方案，要求客服人員熟練掌握。其他問題的解決方案，需要時，能在知識庫里及時找到即可。
D）客戶服務人員在熟練掌握各種解決問題的方案后，要對方案不斷進行優(yōu)化，螺旋式上升。
E）新遇到的問題，要及時整理，設計最佳解決方案，并存入知識庫。
如果需要提升“設備管理能力”、“提升產(chǎn)品良率”、“降低運營成本”等等，都可以設計出相應的管理知識的目標和方案。
2、梳理流程級知識
無論企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，提升效率和降低成本都是永恒的主題。把做各種事情的方法明確并固化下來，就形成各種流程。流程是用“復制”代替“重復的創(chuàng)新”，可以幫助企業(yè)提升效率和降低成本。
做ISO質(zhì)量管理體系的企業(yè)都或多或少在做流程。只要有耐心，流程可以做的非常詳細。有時候因為流程總在變，無法固化，于是一些企業(yè)就放棄了做這類事情的流程。其實這不是問題。對于這類事情，在做完一次后，通過AAR，將過程整理出來，供后人參考，也是很有價值的事情。類似的事情做多了，自然可以總結出“共同”的內(nèi)容，這部分“共同”的內(nèi)容就可以固化成流程。而“不同”的內(nèi)容可以通過統(tǒng)計進行分類，然后總結出各類情況的處理方法。這樣，不確定流程的事情也可以流程化。
流程問題解決了，下面我們來談一談“流程的知識化”問題。管理要制度化，制度要流程化，而流程要“知識化”。這才是知識管理的重要內(nèi)容。
流程只會告訴我們先“做什么”，后“做什么”，而不會告訴我們“怎么做”。“做什么”是知識，而“怎么做”是更重要的知識。比如我們想做一個項目，流程會告訴我們第一步是寫立項報告，但我們可能不知道立項報告應該怎么寫。如果將流程放到一個軟件系統(tǒng)上，點擊“立項報告”這個流程節(jié)點，可以出現(xiàn)一個新的頁面，頁面上詳細說明如何寫立項報告，并提供格式模版，還提供以前項目的立項報告供我們參考，這樣，我們寫立項報告就容易多了。
一些優(yōu)秀的中國人，在外企可以坐到很高的職位，但來到國企或民企就“不靈了”，很多事情都做不，原因就在于他原來工作的那家外企里面，做事情有明確的流程，并且流程都實現(xiàn)了“知識化”，所以做事情很容易。
流程對應的知識，是重點需要管理的知識，尤其是那些重要的流程。
3、梳理崗位級知識
企業(yè)的能力來自于企業(yè)里每個崗位上“人”的能力，而能力源自對相關知識的掌握程度。這一點很容易理解。比如：一個企業(yè)的財務總監(jiān)是國內(nèi)著名的融資專家，那這個企業(yè)在融資方面將表現(xiàn)出很強有能力。管理好崗位知識，一方面可以提升組織能力，另一方面可有效防止人員流動造成的知識流失。事實上，中國很多企業(yè)做知識管理的初衷，就是因為人員離職將知識帶走，給企業(yè)經(jīng)營造成嚴重影響。
所以崗位知識是需要管理的非常重要的知識，尤其是那些重要的崗位。
企業(yè)里每個崗位都對應著相關的知識。有多少崗位，人力資源部門知道，不用知識管理操心。知識管理工作者要分析每個崗位的知識結構。按原理性知識、技能性知識、事實性知識來分析，最終形成崗位知識清單。
崗位知識內(nèi)容較多，不可能全部管理起來。可按“掌握度”、“擴散度”、“編碼度”進行知識成熟度分析。重要崗位，或者成熟度不足的崗位，其崗位知識是重點管理內(nèi)容。
企業(yè)里人力資源部門會做崗位勝任度評估，但一般都是按績效來做，如果按崗位知識掌握度來評估，效果會更好。
戰(zhàn)略級知識、流程級知識、崗位級知識，只有把這些知識梳理清楚，才能知道要管理什么知識。梳理時，有專業(yè)的工具和方法，這是知識管理工作者要掌握的東西。
中國很多企業(yè)在做知識管理時，沒有做好，甚至沒做這一步，所以也就不知道要管理什么知識，知識管理工作當然也就沒有成果了。
當知識管理目標確定后，第二步是“獲取知識”，包括“隱性知識的顯性化”和“顯性知識的結構化”兩部分內(nèi)容。將在下一期詳細講解，敬請期待！（作者 徐紀罡）
