隨著IT技術(shù)的發(fā)展和應用，世界進進到一個信息化的時代，經(jīng)濟也正向著全球化發(fā)展。中國企業(yè)面臨著前所未有的高度市場化競爭環(huán)境，傳統(tǒng)的治理方法和手段嚴重制約著企業(yè)快速發(fā)展和壯大，企業(yè)治理的變革和業(yè)務流程的創(chuàng)新也勢在必行，通過治理信息化建設(shè)快速提升企業(yè)競爭力成為中國企業(yè)特別是中大型制造業(yè)戰(zhàn)略布局中的重要一步。
然而大多數(shù)企業(yè)在治理信息化建設(shè)過程中是為了信息化而信息化，而沒有從觀念、思想、組織、流程等方面考慮如何利用信息化手段推動治理的變革與流程的創(chuàng)新。“業(yè)務流程再造(BPR)”理論作為現(xiàn)代企業(yè)先進的治理思想一經(jīng)提出，迅速被沃爾瑪、IBM、寶潔、福特汽車等大企業(yè)成功付諸于實踐，并使企業(yè)在核心業(yè)務上取得了前所未有的競爭力。中國的制造業(yè)正值“信息化帶動產(chǎn)業(yè)化，產(chǎn)業(yè)化促進信息化”的變革時代，“業(yè)務流程再造”理論同樣可以在企業(yè)治理信息化建設(shè)的過程中得到成功實踐和應用。
現(xiàn)代企業(yè)治理理論“業(yè)務流程再造”
業(yè)務流程再造理論提出
20世紀80年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，人們的行為方式和心理都與過往明顯不同，尤其是三種氣力(3C，顧客、競爭和變化)已向傳統(tǒng)的組織與業(yè)務流程提出了挑戰(zhàn)。
業(yè)務流程再造(Business Process Reengineering，以下簡稱BPR)是隨著信息時代的到來而產(chǎn)生的一場治理革命，在九十年代，作為最早倡導BPR理論的學者之一，美國麻省理工學院教授邁克爾?哈默(Michael Hammer)教授，在《企業(yè)再造》(Reengineering the Corporation)一書中對“業(yè)務流程再造”是這樣定義的:“從根本上重新思考并徹底重新設(shè)計業(yè)務流程，以實現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績上，如本錢、質(zhì)量、服務和響應速度，取得突破性的進展。”
隨后，佩帕德與羅蘭對BPR又作了更深一步的定義:“BPR是一種改進哲理。它的目標是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進。這種做法既適用于單獨的一個流程，也適用于整個組織。”
BPR對很多傳統(tǒng)組織架構(gòu)下的業(yè)務流程提出了挑戰(zhàn)，業(yè)務處理的流程不再局限于職能和分工的界限，而是以主業(yè)務流程為中心的新型流程向?qū)推髽I(yè)，利用信息化手段推動治理變革與流程創(chuàng)新，進步企業(yè)的整體競爭能力。
業(yè)務流程再造主要思想
只要一個企業(yè)開始運營，就會產(chǎn)出業(yè)務流程，但存在的明顯題目是:①原來企業(yè)中的流程大多是在各部分專業(yè)劃分的基礎(chǔ)上自發(fā)形成的，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略角度進行精心的設(shè)計，有的流程是多余的，有的不科學，運行效率低。②由于大多數(shù)流程是自發(fā)形成，因此流程的隨意性大，沒有實現(xiàn)標準化。③沒有形成以主業(yè)務流程為治理核心的治理思想。④沒有從戰(zhàn)略、組織、人力資源、績效考核等方面來系統(tǒng)地整合業(yè)務流程的運作。
BPR思想是以流程治理為重心，實現(xiàn)組織為流程服務的思想，使企業(yè)真正以客戶為中心、以高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務為手段，建立快速響應的體系，大幅度進步企業(yè)在市場中的競爭力。顯然，流程再造的目的是進步企業(yè)整個流程的效率，更好地滿足客戶的需要，在新的環(huán)境中獲取新的競爭上風。
“那BPR是激進變革還是漸進變革，這還是個有爭議的題目。為了達到改進的目的，企業(yè)可能會同時對其流程和組織進行激進的變革，但并不一定總是非要如此。BPR的核心是改之有進(improvement)而不是為變而變(chenge)。”例如，在制造業(yè)中通過對眾多小小的變革就可能實現(xiàn)對整個企業(yè)持續(xù)不斷的改進，從而獲得巨大的成就。日本的豐田公司、中國的海爾團體的流程再造的經(jīng)驗已經(jīng)證實，漸進式的系統(tǒng)化改造比全新設(shè)計的激進變革更有效。
企業(yè)治理信息化與業(yè)務流程再造
通過上面的闡述，我們對BPR的定義和主要思想有了更正確的把握。那么企業(yè)治理信息化與BPR有著怎樣的聯(lián)系呢?
計算機及其網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，改變了人們做事的方法和經(jīng)營治理模式。制造業(yè)治理信息化的過程就是利用IT技術(shù)建設(shè)企業(yè)治理信息系統(tǒng)，以服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營治理活動的網(wǎng)絡(luò)化、自動化和智能化的過程。信息技術(shù)的應用也使得企業(yè)的BPR更為可能，數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、通訊技術(shù)可以突破分工的束縛，信息系統(tǒng)使得一個人可以在不降低效率或者進步效率的基礎(chǔ)上完成以往多個人才能完成的工作，信息共享和快速活動大大消除工作環(huán)節(jié)中的壁壘和時延。BPR反過來促進治理信息化的深進，使得信息化的潛力得到最大程度的發(fā)揮，流程再造的深度決定了企業(yè)信息化給企業(yè)帶來的績效的大小。
在制造企業(yè)治理信息化的實踐中我們已經(jīng)深刻地熟悉到治理信息化不僅僅是一個信息技術(shù)的題目，很多治理信息化項目的失敗也不是信息技術(shù)本身的原因，而是忽略了治理信息化的條件和基礎(chǔ)，那就是治理變革和流程創(chuàng)新。只有在治理信息化建設(shè)過程中，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃，充分地調(diào)研和分析企業(yè)經(jīng)營治理中存在的題目，辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過優(yōu)化和重新設(shè)計所需的新流程，在信息化建設(shè)過程中依據(jù)這些新流程作為架構(gòu)和模型進行系統(tǒng)的開發(fā)和實施，才能使治理信息化的成果更好的服務于企業(yè)的經(jīng)營治理，達到提升企業(yè)競爭力的目的。
所以說，在企業(yè)治理信息化的過程中，必定伴隨著組織架構(gòu)的重組和流程的重新設(shè)計，因此企業(yè)治理信息化的實踐過程本身就是組織治理變革與流程創(chuàng)新的過程。BPR是企業(yè)治理信息化成功的基礎(chǔ)，信息化的建設(shè)過程也離不開業(yè)務流程的優(yōu)化和重新設(shè)計。正如哈默教授在一篇論文中明確表明，“在沒有將流程利順的條件下應用IT就是誤進歧途”。在沒有對造成原有流程低效的弊端進行根本性改造之前，就簡單地運用IT系統(tǒng)往描述企業(yè)原來的做法，不僅不能創(chuàng)造出新的高績效流程來,反而會使流程中原本無績效的各項活動被固化在流程中，那將是低效的、失敗的治理信息化過程。
美國麻省理工學院(MIT)的研究職員在1984~1991年進行的一項“90年代的治理”研究報告顯示:“應用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手產(chǎn)業(yè)務處理流程。而成功的企業(yè)在應用IT的方式上則考慮到計算機化治理的特點，并對手產(chǎn)業(yè)務處理流程做了很多改變。因此不考慮流程的單純的自動化不僅束縛了IT潛力的進一步發(fā)揮，也導致使IT成為組織僵化不靈的原因。”
對中國制造業(yè)信息化現(xiàn)狀的考察和需求分析
在目前高度市場化競爭背景和企業(yè)治理信息化高潮下，中國制造業(yè)治理信息化建設(shè)在主動或者被動地進行著，但真正成功的還在少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)的治理信息化建設(shè)在于局部和表層，信息化建設(shè)中亟待解決的題目依然突出，企業(yè)對治理系統(tǒng)的需求更加深進和迫切。
制造業(yè)治理信息化現(xiàn)狀
目前，中國的制造業(yè)在裝備上正在向產(chǎn)業(yè)化邁進，而治理上也在向現(xiàn)代化推進。我們的制造業(yè)沒有像發(fā)達國家那樣，先完成了產(chǎn)業(yè)化進程再實施信息化，而是在沒有完成產(chǎn)業(yè)化的條件下往實現(xiàn)信息化，特別是治理上的信息化。制造企業(yè)缺乏現(xiàn)代化的基礎(chǔ)，缺乏數(shù)據(jù)的規(guī)范化、標準化，治理流程不清楚，有些治理甚至根本就沒有“流程”的概念。例如，一個國企的老總在一次流程治理的培訓會上說，“我們企業(yè)屬于老國企，對一些新的治理理念還不太清楚:流程是什么，為什么要提出流程治理，流程治理是什么、怎么做?相對于流程來說，我們的領(lǐng)導們更熟悉各種制度和規(guī)范性文件。”
幾年來，在制造業(yè)治理信息化的實踐中，決策者對企業(yè)治理信息化更多地理解為IT部分的事情，以為業(yè)務部分只要簡單地提出需求并配合IT部分就可以了，不是在企業(yè)治理理念的改變、治理流程的規(guī)范等根本性的題目上下功夫，因而效果也就不問可知了。實際上企業(yè)治理信息化面臨的根本題目不只是信息技術(shù)題目，而是治理基礎(chǔ)的題目，這恰正是中國制造企業(yè)最薄弱的方面或者說是和現(xiàn)代化企業(yè)差距最大的地方。
企業(yè)治理信息化是一項系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，能否理順業(yè)務流程和再造流程，直接關(guān)系到治理信息化建設(shè)的成敗。但是，在現(xiàn)實的環(huán)境中，有的企業(yè)面對實現(xiàn)企業(yè)治理信息化的緊迫性有一種過急的心境，急于把國外積累了幾十年的信息化建設(shè)經(jīng)驗一股腦地接受下來。也有的企業(yè)簡單地以為上了OA、用了財務軟件、用計算機代替原來的手工勞動就算實現(xiàn)企業(yè)治理信息化了，卻忽視了很多落后的理念、思維的定式、傳統(tǒng)的治理習慣還在束縛著我們。
制造業(yè)治理信息化需求與BPR
通過參與幾家制造企業(yè)信息化項目業(yè)務咨詢和系統(tǒng)設(shè)計的工作，了解到制造業(yè)在治理信息化建設(shè)中，解決治理中的題目是根本的需求，技術(shù)已不成為信息化建設(shè)中的關(guān)鍵因素。其中的關(guān)鍵需求主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
1、對客戶需求的快速應變。在當今的市場環(huán)境中，市場競爭轉(zhuǎn)向了以快速反應和個性化服務為主的客戶導向時代，誰贏得了客戶誰就贏得了市場。系統(tǒng)的設(shè)計，是如何整合原來散亂在各個部分的客戶需求和客戶訂單信息的成為企業(yè)最為關(guān)注的需求之一。例如，銷售員發(fā)現(xiàn)一潛伏客戶，需要了解供貨周期，流程再造前應該是銷售員先向銷售部經(jīng)理匯報，銷售部經(jīng)理往找供給部經(jīng)理了解是否有客戶需要的產(chǎn)品、什么時候發(fā)貨，或者找生產(chǎn)部經(jīng)理問能否按客戶要求的品質(zhì)、周期交貨，這樣幾天過往了，客戶等不及早走掉了。那么我們現(xiàn)在需要的是，發(fā)現(xiàn)潛伏客戶，銷售員通過系統(tǒng)實時查詢庫存信息和配送的時限，假如按單生產(chǎn)的話，系統(tǒng)會通過供產(chǎn)銷能力模型計算，正確回答交貨日期。這樣的處理流程與流程再造前的方式是截然不同的。假如想實現(xiàn)對客戶的快速反應，流程的變化和創(chuàng)新是個必然。這當然也離不開信息技術(shù)的支持，由于沒有信息技術(shù)的支持，這個流程也是沒法實現(xiàn)的。
2、供產(chǎn)銷能力的平衡。由于在系統(tǒng)整合前，局部的信息化形成信息孤島，銷售機構(gòu)與生產(chǎn)廠不能信息交互，導致生產(chǎn)與市場需求的脫節(jié)。生產(chǎn)作業(yè)因無系統(tǒng)丈量其計劃和能力，只能由經(jīng)驗數(shù)據(jù)提供相關(guān)排產(chǎn)計劃，使得供給部分以最大限度滿足生產(chǎn)需要而大量采購原材料，使企業(yè)面臨的經(jīng)營風險加大。信息系統(tǒng)的支撐與先進治理思想的引進，使供產(chǎn)銷業(yè)務有了決策依據(jù)。銷售業(yè)務根據(jù)客戶訂單或市場猜測結(jié)合生產(chǎn)能力下達生產(chǎn)需求信息，生產(chǎn)業(yè)務根據(jù)市場需求安排生產(chǎn)計劃，而采購業(yè)務根據(jù)生產(chǎn)需求與采購批量、周期實施采購作業(yè)。有了信息系統(tǒng)的支撐，企業(yè)客戶的需求信息共享給生產(chǎn)和采購部分，生產(chǎn)的排產(chǎn)不再是經(jīng)驗數(shù)據(jù)而是響應市場需求的訂單信息，傳統(tǒng)組織架構(gòu)下的排產(chǎn)、供給計劃的制定與執(zhí)行流程發(fā)生了改變，企業(yè)各部分形成了一個快速響應客戶需求的鏈條，并成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)務流程。
3、減少對資金的占用。生產(chǎn)工廠一片繁忙景象，成品庫存一直居高不下，原材料正源源不斷從供給商那里發(fā)貨，銷售合同卻不能按時結(jié)款，這樣算下來，企業(yè)的運營資金數(shù)目高的驚人。減少資金占用成為企業(yè)最迫切的需求之一。很多企業(yè)想到了實施MRPII(制造資源計劃)系統(tǒng)，希看系統(tǒng)能支持企業(yè)實現(xiàn)按訂單進行生產(chǎn)、按生產(chǎn)計劃安排采購計劃，以減少非訂單的生產(chǎn)和庫存，降低活動資金的占用。MRPII系統(tǒng)的應用，假如沒有對原有業(yè)務流程的優(yōu)化或再設(shè)計，相應組織的調(diào)整和崗位的重新設(shè)計，系統(tǒng)也許是可以運行的，但運行的效果差很多，很難達到最初的目標。
4、財務業(yè)務一體化治理。負責物料治理的是物流部分，賬務治理的是財務部分，固然手工處理條件下，頻頻的對賬也不會出什么題目，但我們的對賬工作是不產(chǎn)生什么增值的，同時也是低效的。企業(yè)需求要的是，在業(yè)務發(fā)生時，物料的變動與資金的變動，信息能實時反應在企業(yè)的財務賬上。在沒有系統(tǒng)支持的情況下是難以達到的，各部分皆相互獨立，信息口徑不同一，給一體化治理造成障礙。這一需求仍然需要業(yè)務流程的整合和重新設(shè)計，如原來的對賬崗位沒了，業(yè)務發(fā)生時，財務部分執(zhí)行了內(nèi)部控制流程。
5、企業(yè)績效考核治理。員工是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，只有喚起員工對企業(yè)和客戶的高度責任心，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)不斷發(fā)展和壯大。績效治理目的是在動態(tài)中通過系統(tǒng)的支持來改進組織的治理體系、提升組織的治理效率，終極是優(yōu)化、改善現(xiàn)有的治理流程。任何一個崗位的設(shè)計是與崗位本身創(chuàng)造價值大小緊密相連的，因此，企業(yè)需要重新設(shè)計績效考核的信息獲取流程和指標分析流程。
從以上幾個關(guān)鍵需求分析，目前的中國制造企業(yè)對治理信息化的需求已經(jīng)不是上個系統(tǒng)那么簡單了，上系統(tǒng)之前是否要BPR和流程再造的深度如何決定著信息化建設(shè)的成果。
中國制造業(yè)治理信息化中的業(yè)務流程再造的條件條件及其案例研究
治理信息化過程中推動業(yè)務流程再造的條件條件
中國制造企業(yè)在治理信息化建設(shè)的低級階段收獲了或多或少的益處。現(xiàn)階段，很多企業(yè)開始從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度開始規(guī)劃更為長遠的治理信息化建設(shè)目標。在目標規(guī)劃和實施的過程中不能忽視的條件是治理的變革和流程的創(chuàng)新。借助于現(xiàn)代企業(yè)治理理論—BPR，指導我們中國制造企業(yè)治理信息化建設(shè)的全過程，將是我們企業(yè)信息化建設(shè)成果更為卓著的選擇。
1、首先，要界定好流程再造的重點和范圍。滿足治理信息化的需求或解決治理中存在的題目是在治理信息化建設(shè)中推動流程再造的出發(fā)點。只有界定了流程再造的重點和范圍，我們的工作才能有的放矢。BPR即可以借助IT技術(shù)在企業(yè)治理變革過程中獨立推行，也可以在企業(yè)治理信息化建設(shè)過程中鑒戒其先進理論和方法有重點、有步驟的循序漸進地推行。
2、治理信息化規(guī)劃中要明確以流程再造為信息化建設(shè)條件，并且在系統(tǒng)設(shè)計與實施的整個過程中貫串以關(guān)鍵業(yè)務流程為主線。
3、在推動企業(yè)業(yè)務流程再造前，企業(yè)要重新設(shè)計原有的組織，應建立以客戶為中心、以流程為導向，面向流程的組織結(jié)構(gòu)、職員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。這也是在治理信息化過程中實踐流程再造最主要的條件之一。
4、信息技術(shù)是實現(xiàn)流程再造的必要載體。“對于任何一個流程再造提議而言，開發(fā)支持新流程結(jié)構(gòu)的IT系統(tǒng)可能是最關(guān)鍵的題目。”在設(shè)計流程和考慮為流程配備職員操縱時，都要考慮信息需求和信息的可獲取性。信息技術(shù)在創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和治理信息方面扮演著重要的角色，在整個流程再造框架中處于支撐和基礎(chǔ)地位。
5、借助其他的先進治理思想指導流程的再設(shè)計。治理信息化建設(shè)的過程不僅僅要BPR思想、方法的指導，也應該吸收其他先進的治理思想來指導業(yè)務流程的優(yōu)化和再設(shè)計。這些先進理論包括ERP(企業(yè)資源計劃)思想、JIT(精益生產(chǎn))治理、SCM(供給鏈治理)思想等。
治理信息化中的流程再造的案例分析
案例一:海爾團體以“訂單”為中心的流程再造。
海爾創(chuàng)建的“市場鏈”新型治理模式與信息化是緊密相連的，以下我們來分析其中“市場鏈”的主要組成部分——“訂單”為中心的流程再造與信息化的相互融合。
海爾商流推進部推行的以“訂單”為中心的信息化和流程再造是海爾團體流程再造的一個部分，是整個團體流程再造中的一個重點環(huán)節(jié)。
流程再造前，海爾團體為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu):組織機構(gòu)分為三層:第一層是團體的八個職能中心，即規(guī)劃、財務、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心;第二層是六個產(chǎn)品本部;第三層是各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)立的資材、規(guī)劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室，每一層都是行政隸屬關(guān)系。在1998年8月，海爾以“市場鏈”為紐帶對組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整:把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進部、物流推進部、資金流推進部，實行全團體范圍內(nèi)同一營銷、同一采購、同一結(jié)算;把人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量治理、信息治理、設(shè)備治理等職能治理部分全部從各事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務公司。原來的職能部分不再具有職能的功能，而變成了支持流程。
團體IT部在商流信息化的建設(shè)規(guī)劃中明確，要實現(xiàn)CRM(客戶關(guān)系治理)的目標，要實施治理信息化，不是要建立在原有業(yè)務流程上企業(yè)的信息化，而是要在流程再造基礎(chǔ)上建立信息化的企業(yè)。因此，要求GoEasy的CRM系統(tǒng)全面解決方案中不僅要提供完整的軟件產(chǎn)品，還必須提供一對一的個性化實施服務，并保持與海爾的流程再造同步進行。
分析一:在海爾商流流程再造前，各產(chǎn)品事業(yè)部都有自己的成品庫，生產(chǎn)計劃完全按市場猜測和安全庫存來安排，42個工貿(mào)公司也根據(jù)各個渠道的銷售情況留有安全庫存。由于信息的不對稱，大賣場緊俏的冰箱型號卻遲遲不能供貨，預訂后到貨周期要60天到70天，銷售不俏的型號卻經(jīng)常有大量庫存積存。在分析現(xiàn)有的題目和流程后，引進以完全按“訂單”為核心的流程再造模式。業(yè)務代表要貨直接向商流總部下月度轉(zhuǎn)動訂單，并且要治理到渠道的庫存、要貨和銷售環(huán)節(jié)，并對訂單負責，對訂單的執(zhí)行進行考核。流程再造后，各產(chǎn)品事業(yè)部取消了成品庫存設(shè)置，由于所有的下線的產(chǎn)品已經(jīng)在生產(chǎn)前就知道誰下的訂單，什么型號、需要多少、什么時間配送到什么地方。
在實施商流訂單系統(tǒng)時完全按再造后的流程進行設(shè)計，系統(tǒng)成為獲取客戶訂單，進行訂單審核和訂單處理的平臺。并實現(xiàn)了前臺獲取訂單、后臺物料采購、生產(chǎn)制造和物流配送的信息同步，真正實現(xiàn)按單生產(chǎn)和按單配送，大大進步了對用戶需求的反應速度。
分析二:商流流程再造前，各地業(yè)務代表天天都是傳真或手工到省城的工貿(mào)公司提交訂單申請，由于業(yè)務量很大，同時訂單信息不對稱，造成訂單處理效率較慢，在業(yè)務從提交訂單、審核訂單、開票、配送和發(fā)票各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)不能自動處理，造成與渠道商的賬務差異。流程重新設(shè)計后，渠道商的采購主管只需要在系統(tǒng)上就可下達要貨申請，半個小時之內(nèi)海爾工貿(mào)開票員就會確認申請，海爾物流24小時內(nèi)配送到指定的門店，同時實現(xiàn)網(wǎng)上對帳。海爾也實時共享到渠道商各個直營門店海爾產(chǎn)品的進銷存數(shù)據(jù)，直接作為海爾直銷職員的績效考核數(shù)據(jù)使用，杜盡了自報銷量引起的虛假信息，海爾的客戶經(jīng)理通過網(wǎng)上進銷存信息，可以更好的提供促銷和月度猜測訂單服務，幫助客戶成功，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的增值。
分析三:在流程重新設(shè)計后，客戶可以通過海爾的CRM系統(tǒng)獲得更多的服務，如網(wǎng)上財務對賬、用度查詢等在線賬務服務，治理咨詢、客戶投訴服務，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷活動等網(wǎng)上信息服務。對海爾內(nèi)部的員工來說，他們作為內(nèi)部客戶可以享受到庫存查詢、客戶進銷存查詢、業(yè)務分析等在線系統(tǒng)服務。
流程再造的目的，就是要打破企業(yè)四壁，把信息集成的范圍擴大到企業(yè)的上下游，治理整個供需鏈。信息集成包括內(nèi)部集成(產(chǎn)品研發(fā)、核心業(yè)務和數(shù)據(jù)采集的集成)和外部集成(企業(yè)與供需鏈上所有合作伙伴的集成)，在信息集成的基礎(chǔ)上實現(xiàn)設(shè)計、治理、監(jiān)控、優(yōu)化整個供給鏈。
分析四:治理信息化的目的不僅要解決流程和報表自動化的題目，更重要的是要解決人與指標數(shù)據(jù)考核掛鉤的題目，通過系統(tǒng)實現(xiàn)自動取數(shù)、自動績效考核。解決人工考核狀態(tài)下，考核存在的數(shù)據(jù)失真和虛假的題目，無法保證考核的公正性和嚴厲性。治理層需要解決的是績效考核規(guī)則設(shè)計，包括每個人的市場目標、損失、增值。在市場鏈體系中，員工的基本索酬公式應該是:SBU(策略事業(yè)單位)收進=社會基本勞動價格-損失+增值提成。也就是要實現(xiàn)每個人的經(jīng)營創(chuàng)收，而不是職能分配。而只有信息化才能支持這些數(shù)據(jù)的獲取。因此，實現(xiàn)企業(yè)員工績效考核系統(tǒng)的自動化是治理信息化的更高層次要求，需要重新設(shè)計績效考核的信息獲取流程和指標分析流程。
海爾以其成功的、富有創(chuàng)新性的治理變革和流程再造，使其在商流信息化建設(shè)上取得了公認的成功。面對21世紀經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟帶來的各種機遇和挑戰(zhàn)，中國制造企業(yè)如何在激烈的國際競爭中贏得上風，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造模式和信息化建設(shè)經(jīng)驗為我們提供了一種全新的治理變革方向和值得鑒戒的思路。
案例二:某飲料團體的全程訂單治理系統(tǒng)中的業(yè)務流程再造。
某飲料團體在幾次的治理信息化建設(shè)過程中，陸續(xù)上線了財務治理系統(tǒng)、分銷治理系統(tǒng)、庫存治理系統(tǒng)，實現(xiàn)了局部的信息化治理。市場的競爭環(huán)境和股東的回報要求都迫使企業(yè)持續(xù)推進治理變革，不斷降低企業(yè)運營本錢、進步運營效率。更深進的、整體的治理信息化規(guī)劃和實施已經(jīng)是企業(yè)不得不做的選擇。業(yè)務流程再造更是信息化建設(shè)中不可忽略的重要一環(huán)。
分析一:分銷治理方面。由于原來的治理模式下，貨物和回款完全由辦事處治理，辦事處有自己的倉庫。治理上的題目暴露無疑，主要體現(xiàn)在:公司總部無法同一市場治理，而且在辦事處造成了大量的庫存積存，辦事處之間挑唆困難，大量應收款存在，公司實際庫存難于統(tǒng)計，倉庫相對分散，倉儲用度居高不下等題目突出。
針對這些題目，不可能是上一套系統(tǒng)就能解決的，即使系統(tǒng)的流程是非常先進、公道。假如沒有對題目的深進分析和組織、流程的調(diào)整，急于信息化上系統(tǒng)，題目只能是隱躲的更深，得不到更有效的解決。
公司實施流程再造后，公司的銷售區(qū)域重新劃分，辦事處的基礎(chǔ)上增加區(qū)域治理，華北、東北、華東及西北銷售區(qū)域相繼成立，四個區(qū)域下設(shè)辦事處達60多個，倉庫從辦事處剝離，成立獨立負責倉儲和配送的物流中心。銷售回款和用度請款、報賬也集中在公司總部同一治理。
治理機構(gòu)的調(diào)整和流程的重新設(shè)計，勢必造成系統(tǒng)隨之而來的重大調(diào)整。信息化建設(shè)采取的方案是重新設(shè)計、實施了一整套治理系統(tǒng)以適應新的變革。
配送部分的成立，倉庫的相對獨立，不僅僅降低了公司庫存，節(jié)省了資金，解決了原辦事處治理倉庫挑唆困難的題目，而且進一步明確了各個部分的職責，使辦事處能夠?qū)⒏嗟木ν哆M到銷售市場。系統(tǒng)上線后，辦事處網(wǎng)上提交要貨申請，經(jīng)銷售部和物流部審核以后，指令直接送到倉儲中心，倉庫根據(jù)物流下達的發(fā)貨任務組織發(fā)貨，由于有了專職的庫管，最大限度的避免了原來發(fā)貨不及時的題目。借助系統(tǒng)，倉庫代存題目暴露無疑，公司能夠明確哪些客戶在哪個倉庫代存了多少貨物，代存本質(zhì)上是公司在為客戶提供倉儲用度，不僅增加了公司的用度，也在一定程度上降低了產(chǎn)品的新鮮度。
由于公司總部能夠正確、及時、方便的查詢到各個倉庫的實際庫存、可用庫存和代存庫存信息，快捷精確的統(tǒng)計出公司實時庫存信息，從而能夠?qū)局贫ㄉa(chǎn)計劃起到關(guān)鍵的指導作用。
分析二:生產(chǎn)治理方面。由于在系統(tǒng)整合前，局部的信息化形成信息孤島，銷售機構(gòu)與生產(chǎn)廠不能信息交互，導致生產(chǎn)與市場需求脫節(jié);生產(chǎn)作業(yè)因無系統(tǒng)丈量其計劃和能力，只能由經(jīng)驗數(shù)據(jù)提供相關(guān)排產(chǎn)計劃，使企業(yè)面臨的生產(chǎn)經(jīng)營風險較大;業(yè)務數(shù)據(jù)傳送滯后，造成相關(guān)業(yè)務核算，如生產(chǎn)本錢的核定無法實現(xiàn)實時核算;產(chǎn)、供、銷及財務業(yè)務的治理和控制都為事后控制，給治理者、決策者有效的控制和決策帶來了無據(jù)可依。
為了解決以上闡述的題目，企業(yè)多次組織GoEasy公司的咨詢顧問對流程再造進行調(diào)研和培訓，主要形式包括BPR理論和步驟培訓、ERP基本理論和知識培訓以及其他治理理念的培訓。
流程設(shè)計后，引進“全程訂單”治理思想，關(guān)鍵訂單流程是:業(yè)務員獲取客戶需求，根據(jù)實際需求天生月訂單，訂單經(jīng)過銷售部確認及產(chǎn)地分配天生車皮配送計劃、生產(chǎn)計劃進而形成物料需求計劃。在訂單執(zhí)行前客戶可以對訂單進行二次確認，經(jīng)銷售審核形成實際執(zhí)行訂單，產(chǎn)生配送訂單、旬生產(chǎn)訂單和旬物料需求訂單。訂單系統(tǒng)的出臺成功解決了生產(chǎn)、配送、存儲與市場需求嚴重脫節(jié)的題目，生產(chǎn)作業(yè)可以根據(jù)銷售訂單、經(jīng)驗數(shù)據(jù)和實際能力進行組織，不再盲陌生產(chǎn)，從而大大降低了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的風險。
綜合案例分析，海爾商流的治理信息化是在流程再造的背景下與其交織進行的，可以說，流程再造需要信息系統(tǒng)的支撐，治理信息化的過程更需要以流程再造為基礎(chǔ)。而案例二，是在治理信息化的過程中，為解決目前棘手的治理題目和實現(xiàn)治理信息化的目標，不得不在系統(tǒng)實施前期進行組織的調(diào)整和流程的重新設(shè)計，結(jié)果是在治理和績效方面得到了很大的提升。
信息化過程中的流程再造的模式與方法
信息化過程中流程再造主要是回答:誰做什么并以什么樣的順序來做，完成什么樣的任務或服務，以及需要什么樣的系統(tǒng)支撐，流程中的節(jié)點如何控制。只有回答了這些題目才能開始治理系統(tǒng)的設(shè)計和實施。
如何在制造業(yè)治理信息化建設(shè)中推進業(yè)務流程創(chuàng)新和再造，通過對幾個項目的實踐，總結(jié)的步驟如下:
首先，如實地描述現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程。我們在這里推行的是漸進式的流程變革，所以理順現(xiàn)有的業(yè)務流程是必要的第一步。主要是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務流程，繪制細致、明晰的業(yè)務流程圖。
第二，找出現(xiàn)有業(yè)務流程的癥結(jié)和原因所在。分析現(xiàn)有流程，包括手工處理流程、局部已經(jīng)信息化的流程，找到題目所在，以便使其更好、更省、更快。并從以下方面分析現(xiàn)行業(yè)務流程的題目:尋找現(xiàn)有流程中增加治理本錢的主要原因，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不公道的環(huán)節(jié)，分析現(xiàn)存業(yè)務流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵題目;根據(jù)市場、業(yè)務、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清題目的輕重緩急，找出業(yè)務流程再造的切進點;根據(jù)市場的發(fā)展趨勢以及客戶對產(chǎn)品、服務需求的變化，對業(yè)務流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和排序。
第三，提出一個理想的業(yè)務流程或解決方案，并進行評估。在設(shè)計新流程改進方案時，要對流程進行簡化和優(yōu)化，可以考慮以下幾方面:將現(xiàn)在的多項業(yè)務或工作組合，合并為一;業(yè)務流程的各個步驟按其自然順序進行;權(quán)力下放，壓縮治理層次，給予員工參與決策的權(quán)力;為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式;工作應當超越組織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行;變事后治理為事前治理，盡量減少檢查、控制、調(diào)整等治理工作。對于提出的多個業(yè)務流程改進方案，還要從本錢、效益、技術(shù)條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。“重新設(shè)計現(xiàn)有流程的重點就是消除非增值活動和調(diào)整核心增值活動，其基本規(guī)律可以概括為四個方面的內(nèi)容:清除非增值流程、簡化必要活動、整合任務、流程任務自動化”。重點內(nèi)容如表一。
第四，制定與業(yè)務流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的咨詢設(shè)計方案。業(yè)務流程的實施是以相應組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統(tǒng)的業(yè)務流程再造和組織再造方案，才能達到預期目的。
第五，設(shè)計和實施信息化系統(tǒng)，并持續(xù)改進需要系統(tǒng)支持的業(yè)務流程。企業(yè)實施了信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息集成和實時共享，信息傳遞的速度加快了，信息處理的層次減少了，必然會對一些業(yè)務流程又提出新的要求，也就是說信息技術(shù)是業(yè)務流程的必要工具和載體，同時也可以重構(gòu)關(guān)鍵流程。“對信息技術(shù)理解的變化導致在業(yè)務工程中應用IT時發(fā)生了很多重大突破。公司不再把IT當作是進步生產(chǎn)效率和降低本錢的簡單途徑了，它們已經(jīng)開始把IT看作是可以重構(gòu)關(guān)鍵流程，比如客戶服務、產(chǎn)品開發(fā)、運輸、會計活動(比如發(fā)票處理、支付處理和催債程序)的戰(zhàn)略業(yè)務武器。”
綜述，治理信息化建設(shè)過程是企業(yè)面對不斷變化的市場競爭環(huán)境持續(xù)推進治理變革的過程，其中不可或缺的是組織的調(diào)整和流程的創(chuàng)新。企業(yè)信息化建設(shè)過程中應時刻響應著市場、客戶的變化而持續(xù)調(diào)整企業(yè)的業(yè)務流程。流程再造需要信息技術(shù)的支撐，而治理信息化的過程更需要以流程再造為基礎(chǔ)。不管是在BPR的背景下推行治理信息化，還是為實現(xiàn)治理信息化的目標，在項目推進過程中進行業(yè)務流程再造，作為現(xiàn)代企業(yè)先進的治理理論，業(yè)務流程再造(BPR)都值得中國的制造業(yè)企業(yè)往勇于實踐和創(chuàng)新應用。
